Wendbare leiders: een nieuwe formule voor een nieuwe generatie veranderleiders

Daniel Le Gras - Maart 2017

De signalen zijn duidelijk: in kleine stapjes verbeteren is niet meer voldoende. Niet alleen organisaties maar ook hele sectoren zoeken naar wegen om het roer compleet om te gooien. Verandermanagement blijft nodig, maar het is tijd voor een nieuwe generatie veranderleiders.

Het roer omgooien

Laten wij een voorbeeld uit de zorgsector nemen. In februari van dit jaar kondigen 33 zorgondernemingen aan dat zij radicaal willen vernieuwen. In de komende drie jaar zijn ze van plan om alle bestaande regels ter discussie te stellen en om de verpleegzorg opnieuw uit te vinden. Zo moeten medewerkers meer ruimte krijgen om te doen wat echt nodig is in de zorg. De staatssecretaris heeft zijn handtekening onder dit initiatief gezet dat de naam Waardigheid en Trots heeft gekregen (Boardroom Zorg: 33 zorgaanbieders aan de slag met radicale vernieuwing verpleeghuiszorg, 14-02-2017) .

Dit initiatief staat niet op zichzelf. Ook in andere sectoren zien wij steeds meer gelijkaardige projecten voor radicale vernieuwing. De tijd dat alleen het bedrijfsleven het roer omgooide in turbulente tijden is al lang voorbij. Bovendien, menig bedrijf was daar niet bepaald bedreven in met alle gevolgen van dien, zoals recent V&D heeft laten zien.

Er is een tijd aangebroken waarin er meer fundamenteel nagedacht wordt over het permanent innoveren en vernieuwen van (maatschappelijke) ondernemingen. Permanent veranderen is een kunst apart en het is dus de vraag hoe je hiermee professioneel kunt omgaan?

Nieuwe generatie veranderleiders

Wij moeten hiervoor eerst een onderscheid maken tussen verandermanagers en veranderleiders. Het zijn twee verschillende rollen, die iedereen kan vervullen. Tegelijkertijd.

Verandermanagers opereren binnen de huidige strategische kaders van een onderneming. Zij gaan uit van het model van eenmalige veranderingen, waarna de ‘rust’ weerkeert. Dat is nog steeds bruikbaar, maar bij permanent veranderen schiet traditioneel verandermanagement tekort.

Bovendien, verandermanagers zijn meestal gericht op verbetering door aanpassing van de organisatiestructuur, systemen en werkprocessen. Met andere woorden, door het aanpassen van de ‘harde’ factoren. Dit fenomeen is te zien in de meeste (non)profit ondernemingen.

De focus van veranderleiders is juist gericht op het verleggen van de grenzen van strategische kaders. Dit vereist een andere mindset. Zij laten de zekerheid van die kaders los. Zij varen als het ware niet meer langs de bekende kustlijn, maar zij gooien het roer om en gaan de volle zee op. Dat kan alleen als je de nadruk legt op de 'zachte' factoren, zoals een gezamenlijke cultuur, relaties, teamwerk en gedeeld leiderschap.

Het is al jaren bekend dat deze zachte factoren twee tot drie keer belangrijker zijn voor succesvol veranderen dan de harde factoren. Veranderleiders beginnen daarom met het vernieuwen van de zachte kant en reserveren hiervoor twee tot drie keer zoveel tijd en middelen in hun veranderplannen. Een soortgelijke ratio is gevonden bij succesvolle innovaties (Volberda, H., Concurrentie- en Innovatiemonitor 2013-2014, EUR/RSM).

Nu permanent vernieuwen aan de orde van de dag is, hebben wij een nieuwe generatie veranderleiders nodig. Het gaat om leiders met een ver ontwikkeld verandervermogen. Dit niveau van verandervermogen noemen wij wendbaarheid.

De nieuwe generatie veranderleiders hebben een mindset nodig die past bij het verblijf op volle zee. Bijvoorbeeld, zij zijn als ontdekkingsreizigers en pioniers niet op zoek naar nieuwe kant en klare denk- en werkmodellen, maar zij creëren samen gaandeweg nieuwe modellen. Bijvoorbeeld, het coördineren van alle zorgbehoeften van een client door één contactpersoon.

Als je radicaal wil vernieuwen, dan heb je creatieve leiders nodig. Mensen, die de perceptie hebben dat veranderen in feite één groot collectief creatieproces is. Anders gezegd: wij creëren onze eigen toekomst of toekomstige manier van werken, ook al weten wij nog niet precies hoe die eruit gaat zien. Dat is pionieren.

Een innovatieve formule

De mindset die hieraan ten grondslag ligt bevat drie belangrijke elementen: stabiliteit, flexibiliteit en creativiteit. Deze drie vormen als het ware de basis voor een nieuwe formule om het verandervermogen te ontwikkelen naar het niveau van wendbaarheid, zowel individueel als collectief.

Tussen stabiliteit en flexibiliteit bestaat een verband. Dit verband is gebaseerd op een universeel principe van evenwicht. Wendbare leiders creëren stabiliteit én flexibiliteit, tegelijkertijd. Dit lijkt een paradox, maar bijvoorbeeld dansers, acrobaten, sporters en martial arts beoefenaars passen dit principe al heel lang toe. Het komt neer op het volgende: hoe stabieler je bent in je ‘kern’, des te flexibeler kun je zijn aan je ‘buitenkant’. Wat houdt dit in?

Voor een organisatie collectief wordt de kern gevormd door de missie, visie, kernwaarden en kernkwaliteiten. Alle medewerkers kunnen zich hieraan vasthouden, omdat die kern niet of nauwelijks verandert en dus stabiliteit biedt. Het is wel belangrijk dat deze vier instrumenten helder en inspirerend geschreven worden. Ze moeten immers missie- en waardengedreven werken mogelijk maken bij alle dagelijkse activiteiten. Bijvoorbeeld, gastvrijheid is een kernwaarde (Zorgonderneming De Leyhoeve).

Alles wat niet tot de kern behoort, mag vroeger of later veranderen. Vaste gewoonten, niet essentiële werkpatronen en protocollen worden steeds meer losgelaten om optimaal te kunnen inspelen op nieuwe wensen van cliënten en op nieuwe omstandigheden. Bijvoorbeeld, collectief leren in netwerken leidt tot meer flexibiliteit evenals het collectief delen van leiderschap, zoals in zelforganiserende teams.

Voor medewerkers en bestuurders individueel wordt de kern gevormd door de eigen identiteit, levensvisie, persoonlijke kernwaarden en kernkwaliteiten. Het is belangrijk om hieraan aandacht te besteden door regelmatige zelfreflectie, want een goed en helder zelfbeeld biedt houvast en stabiliteit. Je kunt daardoor standvastiger zijn, zeker onder druk van turbulente situaties.

Tegelijkertijd is het zaak om de eigen denk- en werkstijlen flexibeler in te zetten, bijvoorbeeld door vaker en sneller te schakelen tussen meerdere stijlen van communiceren, samenwerken en organiseren. Ook het schakelen tussen meerdere leiderschapsstijlen afhankelijk van de situatie leidt tot meer flexibiliteit aan de ‘buitenkant’ (gedrag). Denk bijvoorbeeld aan directe en indirecte communicatiestijlen of aan directieve en participatieve leiderschapsstijlen.

Ontwikkeling van wendbaarheid

Iedereen kan deze innovatieve formule leren en toepassen zowel op het werk als privé. Als het roer om moet, dan wordt het tijd om een wendbare leider te worden. Dit betekent dat wij stabiliteit én flexibiliteit tegelijkertijd moeten ontwikkelen, zowel individueel als collectief. Dit vraagt om een nieuwe aanpak. De rol die creativiteit hierbij speelt zal in een volgend artikel aan bod komen.

Download hier: Artikel-Daniel-Le-Gras-Wendbare-Leiders-2017.pdf

Over de auteur

Daniel Le Gras, LLM, MA is oprichter en partner van het Instituut. Hij is jurist, gecertificeerd directeur en commissaris (Institute of Directors, London, UK) en Executive coach (Corporate Coach University, USA). Hij is organisatieadviseur geweest bij o.a. bureau Berenschot, en register interim-manager bij diverse private en semipublieke organisaties. Hij is docent Corporate Governance, Leiderschap en Veranderkunde bij diverse business scholen, zoals de NVTZ-Academie. Daniel doet regelmatig onderzoek bij (maatschappelijke) ondernemingen naar de kwaliteit van bestuur en toezicht. Hij is auteur van twee praktijkboeken voor bestuurders en co-auteur van vier werkboeken voor toezichthouders.